李国豪
（2000年 原载上海《思想·理论·教育》2000年第9期校长论坛栏，《上海教育》2001年第3期转载）
我很高兴和教育界的同事们谈谈做校长的体会。徐匡迪市长曾做了“今天我们如何做校长”的讲话，对此已做了很全面的论述，所以有些内容，例如校长要贯彻党的教育方针等，我就不重复了。
我从1977年到1984年在同济大学担任了7年校长，此前从1956年到1966年文化大革命开始，担任了10年第一副校长。今天主要谈谈后来7年的体会。
校长作为一个单位的领导者要具有领导者的德和才，而作为培养德智体美人才的领导者，此外还应是全校德智体美的典范。这两方面的要求很多，我体会最主要的可以综合为如下几点：
一、大公无私，胸怀宽广；
二、尊重人，平等待人；
三、严格治校；
四、有远见，抓大事；
五、当业务内行、高手；
六、热爱教育事业，热爱学校。
这些要求相当高，当年我以此作为鞭策自己的信条。下面分别具体谈一些个人的经验体会。
一、大公无私，胸怀宽广
大公无私，胸怀宽广，是领导者最重要的品德。只有大公无私才能胸怀宽广。这个品德是领导者的威信所系，是事业成败的关键。对人对事，一切从工作出发，从大局出发，没有个人得失恩怨的私心杂念，考虑问题和处理问题就比较简单，轻快，自由，能够做到不偏不倚，比较正确。否则，必然失之偏颇，甚至完全错误。例如学校里机构与院系的调整，干部任免，教师的升级和出国，新生录取，等等，都是大家十分关注的问题，必须公正处理。对此我从不考虑人事关系，不讲人情，按照规章制度行事。一次，我的至亲考同济大学研究生，有一门课程不达标，尽管系里申请录取，我还是否决了。
事业的成败，干部常常是关键。要做到任人唯贤，必须胸怀宽广，不计亲疏，尤其是不计个人恩怨。文化大革命把大学的教学和科学研究破坏无遗，我任职伊始，即着手大力恢复过去，也着眼部署未来。但是当时人才奇缺。为了恢复同济大学与德国的合作关系，1979年春我出访德国，需要一个懂德语的助手，我不计前嫌，请这一位教师来担任，他是文化大革命期间我的专案组的成员，后来我还请他担任德语系的系主任，成绩不错。当时还急需恢复管理专业，可是只有一位教师适于担任这个工作，于是我请他来负责。他1952年“三反”时曾编故事，使我被当作贪污巨款的大老虎关了两个多月。他负责后，这个系也办得不错。还有，其时需要一位教师来担任校长办公室的工作，我物色了一位同志，他的夫人是文化大革命时把我当作阶级敌人和罪犯一般对待的一个造反派。我并不计较，这位同志工作得不错，后来担任了副校长。大家熟知春秋时齐桓公任用管仲的故事。在这方面，20世纪社会主义大学的校长总不能还不如齐桓公吧。
二、尊重人，平等待人
人都要受人尊重，平等对待。知识分子在这方面的意识尤其强烈。在学校里尊重同事和教职工，平等相待，是团结的基础，而团结是做好工作的重要条件。要尊重各部门同志的人格、工作职权、对工作的意见和建议。我在任期间，对党委同志个人和意见都是尊重的，意见相左也遵从；副校长分工的工作和系、所、处、室、科里的工作，一般我不干预。处理重要问题时，常先向有关工作人员了解情况或征求意见。召开会议时，说明主题之后，先让与会者发表意见。这样，我感到工作很顺畅。
我性急，有话直说。但是，记忆中与同事和教职工只有争论，没有吵架；有批评，没有厉声训斥人。有一次，我很生气地向我的驾驶员说了气话，事后我主动向他道歉。我对人外表比较严肃，虽然人们说有点怕我，但是见面时彼此还是融洽的。现在退下来十几年了，大家相见还是很亲热。
三、严格治校
治校必须严，严才能出人才，出成果。治校要严，校长必须严于律己，以身作则，淡泊名利，遵守规章制度。对教师要严格要求，其中重要环节是把好升级关。当年我对此很严格，使人感到教授职称可贵。后来，有一段时间，为了追求教师中教授的百分比不低于兄弟学校，大开绿灯，结果人们说，教授不值钱了。对职工的工作，我主要通过“校办”的工作来督促检查。对学生，我的方针是严格与爱护相结合。考试必须严格。对品质上的错误，如考试作弊和偷窃，初犯从宽，再犯从严，开除学籍，对思想上的错误则着眼于教育挽救。有一个试图偷渡去香港被抓回校的学生，我不赞成开除他，而是亲自找他谈话，并送他一本方志敏烈士写的《可爱的中国》，他非常感动并沉痛悔过。
四、有远见，抓大事
领导者最重要的任务是出主意和用干部。作为校长要对有关提高学校的教学与科学研究水平、学校的发展等重大问题，提出有战略性和有远见的主意，并把主要精力用于实现重要的决策、解决重要的问题。这就要求校长，避免沉浸在日常事务、会议、应酬之中，要有时间去研究思考问题。对历史人物的功过评价，是根据他做出了、实现了多少正确的或错误的决策，及其后果好坏的大小。对校长功过的评价也是如此。我就任伊始，抓了两件关系学校发展的事，一是恢复与新建一批研究所、室，二是提出同济大学“两个转变”：第一，把土建单科性大学转变为以理工为主的多科性大学；第二，恢复与德国的合作关系和恢复德语作为教学外语之一。这两件事，特别是后者对同济大学的发展影响比较大，一直受到赞许。应该说，能够实现两个转变，是因为有了改革开放的大环境和当时教育部对高校政策比较宽松，同时部长和司长都很支持这个建议。在50和60年代，这是不可能的。
五、当业务内行、高手
校长要领导好学校，应当是一个业务内行，并熟悉学校行政和教学科学研究的运转规律和发展趋势以及有关的方针政策。一个不熟悉战争规律的指战员，是不可能指挥战争、赢得胜利的。如果校长在教学或者科学研究方面是高手，例如能上好一门课，或者科研有造诣，那会增加他在教师和学生中的威望，提高他的权威，说话办事会更有力量。除此以外，校长如果还能够兼一点课或做讲座式的报告，或参加一些科研，对于联系师生和了解教学科研的情况，是有很大帮助的。我在担任副校长期间一直上课和搞科学研究。当校长后，没有时间上课，可是科研仍然没有间断。我一方面继续已做的科研项目，另一方面组织新的研究所、室，即结构理论研究所和桥梁研究室，并亲自参加研究和指导研究生。今天，这两个所、室的研究工作都已国内外知名了。
六、热爱教育事业，热爱学校
一个校长热爱教育事业，才会为教育事业献身；热爱这个学校，才会为这个学校的事业竭尽全力。
我大学毕业后，本想当一个桥梁工程师，可是机遇使我在学校当了助教。1946年留学德国回国后，又是如此。仅仅做了短时间桥梁工程师，最终还是当了教师。我感到做教师不仅意义重大，而且很有乐趣。一年一年看到新的学生进来，学成的学生毕业，令人高兴。从此，教育岗位成了我的终身事业。
我于1929年进同济大学，当了7年学生，于1936年毕业。后来，除了在德国进修和工作７年之外，一直在同济大学做教师和兼任行政工作；曾担任土木系主任、工学院院长、教务长、校长。可以说，我的命运和同济大学联系在一起，同济大学成了我的家。我熟悉这个家的家史，关切它的传统和发展。所以我当校长时，积极提出恢复同济大学传统的“两个转变”，并且极力试图恢复50年代调整到武汉去的医科，可惜没有成功。现在学校又有了医科，并且大大发展了，这是国家发展兴旺的缩影，十分令人高兴。
